混合所有制改革是國企改革的重要突破口，而骨干員工持股和資產證券化成為一些企業實施混改的方式之一。一些企業已有的探索，具有借鑒意義。蘇美達集團董事長楊永清表示，骨干員工持股制度是蘇美達集團最不可替代、難以復制的競爭力。

 

　　混合所有制改革是國企改革的重要突破口，而骨干員工持股和資產證券化成為一些企業實施混改的方式之一。特別是企業已有的基層探索對未來繼續落實完善員工持股試點工作有著一定的借鑒意義。

 

　　員工持股創活力讓企業長期存續

 

　　企業上市是早期國企員工持股的重要動力。1993年《股票發行和交易管理暫行條例》和《公司法》頒布后，一些擬上市國有企業在改制或公開發行過程中發行了員工股，企業上市后員工獲得較高回報。

 

　　2016年頒布的《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》(下稱《意見》)，對此前已有的員工持股工作又提出了新規范。

 

　　《意見》不僅明確提出建立健全激勵約束長效機制，讓符合條件的員工自愿入股、共享改革發展成果、共擔市場競爭風險。同時，也將參股人員限定在已簽訂了勞動合同，并在關鍵崗位工作并對公司經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨干。

 

　　作為央企二級企業之一，位于江蘇的蘇美達集團對員工持股制度并不陌生。成立于1978年的蘇美達集團央企之一的中國機械工業集團公司(簡稱：國機集團)的重要成員企業和現代制造服務業務板塊的骨干力量。

 

　　1998年以來，蘇美達集團實施并逐漸根據國家政策完善了骨干員工持股制度，推動了企業有質量、有效益、可持續發展。

 

　　蘇美達集團董事長楊永清告訴第一財經記者，骨干員工持股制度是蘇美達集團最不可替代、難以復制的競爭力。“當年在全國各地設立的國有機械設備進出口公司現在都消亡了，只有蘇美達還存在，并健康發展，這套機制的作用不可替代”。

 

　　能進能出不搞“平均化”

 

　　楊永清說，蘇美達最大的特點是：“國有控制，市營機制”。蘇美達的屬性是央企，但是由于身處完全充分市場競爭領域，奉行的是市場化經營理念和模式。

 

　　1998年，蘇美達實施企業集團化改組，按照“存量不動，增量改制”的原則，將原來的六個業務部門，新設成立六大業務專業經營子公司，并同步實行骨干員工持股制度。

 

　　由于骨干員工直接持有所在公司股份，打造形成了公司和員工之間 “利益共同體”、“事業共同體”、“命運共同體”關系，吸引和粘合了一大批優秀人才隊伍。

 

　　“人才是蘇美達集團的第一資本。沒有人才、沒有吸引人才的良性機制，對于蘇美達這樣的完全市場競爭企業、外向型企業，事業發展不可持續”。楊永清說，“事實上，依托不斷進取的干事創業平臺以及獨特高效的骨干員工持股機制，蘇美達凝聚和粘合了一大批奮斗者群體，人才高地不斷夯實，人力資本持續增值，成為蘇美達‘偷不去、買不來、拆不開、帶不走’的核心資產”。

 

　　一方面，國有平臺實力強、體系優;另一方面，員工持股所代表的市營機制動力足、效率高。在這樣互為結合的體制機制安排下，多年來，蘇美達國有資產保值增值率平均達120%左右，整體凈資產收益率平均達20%以上，實現了國家、企業和員工的三者共贏。

 

　　楊永清告訴記者，最為重要的是，蘇美達對員工股份實施動態管理，即“績效導向，動態管理”。持股不是“平均持股”、“永續持股”。崗位變，業績變，個人持股份額隨之也要變，“能上能下，能高能低，能進能出”，讓團隊永葆奮斗者本色、永葆干事創業的激情和動力。

 

　　蘇美達集團董事會秘書趙建國接受第一財經記者采訪時表示，在高效的體制機制保障下，核心團隊的主人翁意識不斷，工作積極性高，風險管控意識不斷增強，使企業的抗風險能力明顯提高，保障了公司健康可持續發展。

 

圖片來源：找項目網

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