而機會性并購活動，常常會因為某一方面的利益誘因(財務、技術等某一方面有利可圖)而忽略了潛在風險。

　　例如臺灣宏基電腦以 2 億臺幣收購美國康點(Counter Point)以取得該公司的群用電腦技術和國際行銷網絡。但因事前對康點產品本身的競爭力及市場行銷能力了解不夠，加之業務整合中因缺少共識，導致技術開發人員流失，康點公司在收購后經營狀況一路下滑，終至關閉。宏基電腦因此而遭受重大損失。

　　與此例相反，日本富士通公司欲收購美國安代爾(Amdanl)公司，但對企業的技術開發能力把握不準，鑒于此，接受財務顧問建議，先購買該公司 30% 股份，但不參與經營只學習技術，待摸清情況后才買下了全部股權。

　　通常并購活動中，在未完全搞清目標企業真實情況(有些方面很難在短期了解清楚)或交易雙方對未來經營策略可能難以達成共識情況下，結構設計一般考慮分段購買或購買選擇權(option)的方案，以有效控制交易風險。

　　企業并購活動的復雜性決定了結構設計方法的復雜性、多樣性。

　　例如，并購目標的選擇最早是借用經濟學、商品學的一些方法，如產品生命周期法、經驗曲線法、PIMS(市場戰略的盈利效果)方法。后來發展到指導性政策矩陣等。在資產評估環節則有原值法、收益現值法、重置成本法、市價法，比較法等多種經驗方法。

　　并購的財務評價環節有內部收益率法，亦有凈現值法。與這些環節相比，結構設計過程所使用的方法通常不能用某一種或某幾種已知的方法概括，盡管運籌學和計量經濟學中的一些方法如優選法，線性及非線性規劃，概率論等是結構設計人員在方法論方面的必備知識，但遠遠不夠。

　　例如某企業的產品熱銷，需盡快擴大生產規模，提高市場占有率。此時可考慮的途徑有委托加工、合資建廠、收購同類廠、收購同類廠的數條生產線、租用同類廠的生產線等等。此時即可用優選法或統籌法在各種途徑中選擇最佳方式。

　　經分析，委托加工可能導致專有技術(Know—How)泄密，產品質量亦難把握;合資建廠，建設周期太長，可能喪失市場機會;收購同類廠和收購生產線都可達到迅速擴張生產能力的目的，但兩種購買結構到底選擇哪種，還將取決于目標企業狀況和收購企業的支付能力。若目標企業規模不大，且經營狀況尚可、負債率不高，可考慮一次買斷;若企業規模較大或負債率很高，在考慮購買生產線或企業時可設計漸進的購買結構，如若購買生產線，可考慮先租后買或先買生產線后買企業，或先剝離一部分資產再購買，在支付方式上，若企業資金流量很大，可考慮現金收購，否則可以考慮換股，利潤補償等方式減少現金支付。

　　上述例子屬單目標收購行為，因而在結構設計方法上并不復雜，現實中有相當多的上市公司或欲出售企業的「包裝」是采用單目標結構設計，即將企業對市場或對投資者最有吸引力的部分(技術、廠房、設備、市場網絡)凸出，同時將不良資產要素剝離。若收購目的是多元化的戰略性行為，則通常要借用計量經濟模型、多元非線性規劃，博弈論去解決購并結構的基本框架設計問題。然而，不論結構設計的約束條件多與少，通常都不能單純憑借一般的數學工具或模型完成，它更多地依賴的是人的智力和經驗，而不是既定的規范和流程。

　　五、幾種主要形式

　　1、購買企業與購買企業財產

　　雖然企業并購通常被理解為企業的買賣，但在現實中，存在兩種不同的情況，一種最終交割的是企業，一種最終交割的是企業資產，收購企業和購買資產不僅在法律上是兩個不同的概念，在財務、稅務，操作程序中亦有很大區別。

圖片來源：找項目網

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