國投是如何管控混改企業的?

相較于產業集團，投資公司較少受行業限制，國有資本投資公司的設立，就是要在國有資本布局優化和結構調整中靈活開展股權投資，以股權為產品，通過股權管理提升企業價值、通過股權經營獲得投資回報。國投將這一理念充分運用到了實踐中。

27年來，國投大膽探索實踐國有資本投資公司的經營理念、體制機制和運營模式，形成了基礎產業、戰略性新興產業、金融及服務業三大戰略業務單元，搭建了“總部、子公司、投資企業”三級管理架構和“集團化、專業化、差異化、市場化”的管控體系。在股權投資經營中，國投積極穩妥深化混合所有制改革，截至2021年底，并表的474家企業中，混合所有制企業戶數占比68%，資產總額占比70%。

1、 平衡“管好”與“放活”的關系

2013年以來，國投將培育戰略性新興產業作為重要發展方向，加大投資布局力度。然而，戰略性新興產業所具有的技術迭代快、經營機制活、市場估值高、發展不確定性大等特點，使得國有資本在投資布局中較難實現絕對控股。

為了解決這一問題，近年來，國投主要通過“反向混改”，在電子數據取證、新材料等細分領域投資并購了一批科技型龍頭企業，作為第一大股東實現相對控股。

實現了國有資本控制力，更要考慮如何保持企業活力，這也是混改的一個重要目標——對國有相對控股混合所有制企業，既要“管好”，更要“放活”。

在國務院國有企業改革領導小組的大力支持下，國投重“混”更重“改”，制定了《國有相對控股混合所有制企業管理指導意見(試行)》，選取8家企業率先試點有別于國有及國有控股企業的管控模式，實行分類管理。

經過近3年的探索實踐，從“無”到“有”建立了一整套差異化管控制度體系，有效促進國有資本和民營資本優勢互補、共同發展，為國投實現轉型發展提供了重要的機制支撐。

2、 管理“標準化”向“精準化”轉變

混改之初，雙方都有“不敢混”的顧慮。國有股東擔心稍有不慎造成國有資產流失，民營股東擔心國資監管“一把尺子量到底”，企業活力喪失。

為了精準破解機制融合難題，國投圍繞做強做優這一共同目標，端出差異化管理“一桌菜”，打造活而有序的管理機制，給民營股東吃下“定心丸”。

第一顆“定心丸”是維護自主決策。在競爭激烈的創新領域，專業快速的決策是企業制勝的關鍵。國投在制度規定和協議章程約定中，給予試點企業更多管理自主權，“讓聽得見炮聲的人做決策”。試點企業董事會可自主決定經理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等；工資總額實行集團內單列管理，由有關子公司自主決策。中國水環境集團執委會可自主決策最高12億元的主業項目投資，無須上升到董事會，縮短了決策鏈條，提高了決策效率。

第二顆“定心丸”是實現機制融合。國投針對有利于合規經營、規范管理的事項，推動試點企業積極借鑒通過長期實踐證明科學有效的國資監管做法。同時，注重事前溝通，讓企業從“要我改”到“我要改”。神州高鐵壓縮企業層級、處置低效資產，整合6家企業、注銷5家企業，剝離6家非主營業務全資子公司，聚焦主業謀發展。美亞柏科主動完善干部管理辦法，在選拔中引入民主測評和個別談話，建立人才培養交流機制，與國投雙向交流輪崗。中國水環境集團將國投安全管控要求貫穿到下屬企業，確保項目的安全建設與運營。

第三顆“定心丸”是系統賦能，整體利益最優。國投發揮集團優勢和投資公司“船塢”作用，幫助試點企業梳理業務布局、拓寬資金來源、推動協同發展，形成了“一攬子”增信賦能支持方案。中國水環境集團簽約國家首個水環境領域類技術創新中心。美亞柏科多個單體合同金額突破一億元，與國投共建“國投智慧城市創新研究院”。神州高鐵納入銀行對國投的授信體系后，首次獲得五大行授信額度，融資成本顯著降低。

3、 “行政管理”向“公司治理”轉變

混改中，民營股東擔心國有股東“一股獨大”，董事會形同虛設、自身權益得不到保障，國有股東擔心失管失控、派出股權董事作用發揮有限。對此，國投提出“少管多理”，避免行政化指令，實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，不干預企業日常經營管理活動。

國投通過改組董事會、派出股權董事，確保實控人“不缺位”；在此基礎上，盡量保持原創業團隊和經營班子的穩定性和獨立性。按照章程約定，總部向試點企業直派股權董事，加強治理參與。明確派出股權董事自主決策負面清單，除經理層成員任免和薪酬確定、重大對外投資、年度預算考核目標、對外擔保等12個重大事項，其余事項派出股權董事可獨立表決。

但是，差異化管控不等于放任不管。國投堅持“有所管有所不管”，重點加強事中事后監管。制定監督管理辦法，將法人治理貫穿監督工作各環節，按照事先約定的監督權限，通過董事會提出計劃、實施監督、推動成果運用，2021年涉及試點企業的2個專項審計均經董事會審議通過后開展；以審計監督為主，整合力量、統籌需求，實現一審多項、一審多果。

同時，在符合外部監管規定的基礎上，明確試點企業須及時向各股東方披露經營、財務和監管要求的有關信息。借鑒上市公司信息披露做法，制定工作規范，整合簡化披露事項，明確10項年度報告、5項季度報告和2項月度報告內容;統一信息報送接口，由“多管齊下”變為“一管對下”，企業信息報送負擔大幅減輕。

4、 黨組織“有形覆蓋”向“有效覆蓋”轉變

與國有資本混合，民營股東有“三怕”：一怕落實黨組織前置研究討論，董事會說了不算;二怕黨管干部，給企業領導人員“上套”；三怕開展黨的活動，增加開支成本。

針對“三怕”，國投結合試點企業特點，大膽探索黨組織有效發揮作用的機制和途徑，推動從機械執行向促進經營發展轉變，真正發揮黨建“強根鑄魂”的作用。

國投從夯實基層黨建入手，混改后，試點企業全部將黨建工作要求寫入公司章程，普遍實現了黨務工作機構“從無到有”、黨務人員配備“從少到多”，經費預算更加明確，陣地建設更加規范。中國水環境集團專門設立黨群工作部，新成立19個黨支部;設立黨員先鋒崗、組建黨員突擊隊，結合環保主業，建立了7個“兩山論”黨建教育基地。

進一步探索治理融合，堅持黨的領導，既要有位，也要有為。合肥波林主要負責人帶頭將黨組織關系轉到企業，“一肩挑”擔任黨組織書記。在實行黨委建制的美亞柏科，結合董事長為民主黨派人士且董事會、經理層黨員比例較低的情況，國投指導建立了企業重大經營管理事項征求黨委意見的制度，在嚴格遵循股東協議、尊重董事會決策的同時，要求董事會或經理層決議必須體現黨委研討意見。

同時，帶動業務突破。試點企業逐步認同黨的思想工作、政治工作、組織工作、群眾工作，能夠為企業發展提供政治引領、精神動力和智力支持。美亞柏科兩次被列入“實體清單”，黨委向全體黨員致公開信，號召積極參與“破冰計劃”，將“卡脖子清單”迅速調整為“創新攻堅清單”，成功實現在國產化硬件環境下研發取證產品;美亞柏科將自主創新比作“藍色引擎”、將黨的建設比作“紅色帆船”，以“藍海紅帆”引領企業高質量發展。

來源:國投集團

圖片來源：找項目網

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