中國聯合網絡通信股份有限公司(簡稱“中國聯通”)是國有控股上市公司。作為央企混改的第一批試點企業，中國聯通的混合所有制改革涉及面廣、復雜度高、改革力度大，其混改成敗一向是業內關注的焦點，也對后續的國有企業改革產生了重大的影響。顯然，中國聯通混改具有標志性意義，對國有企業混改具有很強的借鑒與啟發意義。

中國聯通的混改始于2016年。2016年9月份中國聯通啟動混改試點，2017年6月份中國聯通的試點方案獲批，方案正式實施。2017年10月底中國聯通的混改募集資金全部到位，混資本工作完成。2018年2月份，混改后的新一屆董事會召開第一次會議，啟動改機制工作。2018年4月份，員工限制性股票授予工作完成。

通過混改，中國聯通解決了治理不優、機制不活、激勵不夠、創新不足等問題，經營業績實現了翻轉，市場競爭力進一步增強，初步實現了“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的總要求，混改取得了不錯的成果，可以說，從總體上中國聯通混改是成功的，值得借鑒。

從募集資金角度講，中國聯通的混改體量相當大。本次混改前，公司總股本為約211.97億股。在本次混改過程中，公司擬向戰略投資者非公開發行不超過約90.37億股股份，募集資金不超過約617.25億元;由聯通集團向結構調整基金協議轉讓其持有的本公司約19億股股份，轉讓價款約129.75億元;向核心員工首期授予不超過約8.48億股限制性股票，募集資金不超過約32.13億元。上述交易對價合計不超過約779.14億元。

但體量大小不是判斷中國聯通混改是否具有標志性意義的關鍵。從混改的方案設計、進程及混改后的機制改革來說，中國聯通混改都可圈可點，達到了“以混促改”的目標，通過引入戰略投資者推動公司股權多元化，引入對業務發展至關重要的戰略投資者，同時改善公司治理機構，推動三項制度改革，建立更具市場化的激勵約束機制。顯然，成功不是偶然，也不是運氣，是靠扎實的改革帶來的。

顯然，混改不是靈丹妙藥，一混就靈，必須要下功夫改機制，勇于打破束縛企業發展的條條框框，真正發揮混改的價值。正如時任中國聯通董事長王曉初說的，國有資本與非國有資本的特性、訴求不同，不能停留在“混”的表象，要尋求最大公約數，形成完整的產業鏈條，把國有資本和民營資本統一聚合到解放和發展社會生產力上來，充分整合、疊加國有和民營企業的各自優勢，混出最大化學反應，改出最大生機活力。

那怎么才能改出最大生機活力呢?

01、探索國有相對控股混合所有制企業的差異化管控模式

中國聯通混改完成后，新的股權架構是：控股股東聯通集團持有公司約36.67%股份、中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創投、蘇寧云商、光啟互聯、淮海方舟、興全基金和結構調整基金將分別持有公司約10.22%、5.18%、3.30%、2.36%、2.04%、1.88%、1.88%、1.88%、0.33%、6.11%的股份，新引入戰略投資者合計持有公司約35.19%股份，員工持股4%左右�？毓晒蓶|聯通集團作為第一大股東，其持股比例在34%-50%之間，沒有絕對控股，從而形成了一股領先、多股均衡的國有相對控股混合所有制企業。

中國聯通實現了從國有絕對控股向國有相對控股混合所有制的轉變，且處于電信核心業務領域，具有標志性意義。國有相對控股混合所有制企業不同于國有獨資、全資、絕對控股企業，這種模式的優點是有利于國有股東繼續對混合所有制改革后的企業行使實際控制權，并能更好的發揮新引入戰略投資者的作用，有利于混改后的機制改革，有利于公司治理結構優化，有利于市場化經營機制的縱深改革。

中國聯通的混改實踐，也為國有相對控股混合所有制企業的管控、機制改革貢獻了豐富的經驗。2020年5月出臺的《中共中央國務院關于新時代加快完善社會主義市場經濟體制的意見》明確提出“對混合所有制企業，探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監管制度。對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業，探索實施更加靈活高效的監管制度。”國家開發投資集團在國務院國企改革領導小組辦公室的支持下，制定出臺了《國有相對控股混合所有制企業管理指導意見》，在神州高鐵、美亞柏科等8家投資企業試點推行，探索差異化管控模式，取得了很好的效果。

02、圍繞戰略及業務發展引入適配的投資者

混改該如何引入投資者，應該引入戰略投資者還是財務投資者?企業混合所有制改制引入投資者時，原則上應引入戰略投資者，必要時也可引入財務投資者。提倡引入多個投資者，以優化股權結構和法人治理。

到底什么樣的投資者是合適的?從原則上來說應該有較強的改革意愿和共同的發展理念，有良好的市場信譽和較高的信用評級，有較強的治理能力和行業競爭優勢，有高度關聯的產業鏈或價值鏈，有堅實的實業基礎或關鍵核心的資源，有相對長期的持股計劃和追求長期戰略利益。

具備這些條件就足夠了嗎?還不行。最重要的一條就是“適配性”，簡單說就是跟公司發展的協同性。中國聯通選擇戰略投資者的標準可以給我們很多啟發。

中國聯通作為三大運營商之一，面臨著巨大的競爭壓力，必須要尋求業務的創新發展。中國聯通在投資者選擇上重點選擇與中國聯通業務互補性強、價值上、產業鏈上互補、新業務拓展上的伙伴，體現了中國聯通未來的互聯網轉型的業務導向，中國聯通希望借助混改引入戰略投資者在云計算、大數據、物聯網、人工智能、支付金融等多個領域的經驗與技術。

因此，在此次中國聯通混改中，騰訊、百度、阿里巴巴、京東四大互聯網巨頭作為戰略股東加入，還引入了蘇寧云商、用友網絡、網宿科技、宜通世紀等A股互聯網領域的上市公司。中國聯通對各個伙伴都有明確的業務協同需求，例如聯通與騰訊的合作主要在反電信詐騙、云計算、大數據等領域;與阿里巴巴的合作主要在基礎通信服務、移動互聯網及產業互聯網等領域;與百度的合作包括手機百度、百度地圖等項目;聯通和京東合作的重點在電商等領域�？傮w上看，本次中國聯通混改引入的戰略投資者涵蓋了互聯網企業、央企以及產業基金，與聯通主業關聯度高、互補性強，戰略投資者的選擇上具有標桿意義。

03、全力推動市場化機制改革

混改不是一蹴而就，但混改必須要堅持在“改機制”上下功夫。中國聯通混改在混改的機制改革上持續推進，具有很強的標志意義。

2018年3月份，聯通混改后新一屆董事會正式成立。新董事會由獨立董事5人、聯通公司董事3人、新進入戰略投資者董事5人組成，形成了市場化多元化的董事會結構。從法人治理上看，本次中國聯通混改有了極大的優化。我國的國企改革以建立健全產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為方向，優化完善公司治理體系。把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，落實各個治理主體的權責，優化組成，明確議事規則。這其中，董事會的組成就特別關鍵。中國聯通作為國有相對控股混合所有制企業，在董事會組成結構的優化上起到了很好的標桿作用。其董事會構成充分體現了中小股東的意志，更充分吸納外部董事，構成更合理。

從三項制度改革上，本次中國聯通混改也有很大的動作：

中國聯通持續推進組織機構改革精簡優化，持續推動組織模式變革，深化“劃小承包”改革，搭建多勞多得“雙創”平臺，推動企業從大公司回歸到創業公司。聯通最初啟動精簡機構工作時宣布的方案是總部人員編制由1787人減為891人。同時為了支持業務，調整不搞“一刀切”，給省、市級公司一定彈性。中國聯通通過混改全面啟動“瘦身健體”，集團公司總部部門減少33.3%，各級管理機構減少25.7%，兩年“壓減”法人戶數26家，累計減少27%

中國聯通大力推動“干部能上能下”。推動建立經理層市場化選聘機制，推進干部的去行政化管理，在全集團組織機構精簡后的管理人員首次選聘工作中，管理人員平均退出率在14.3%左右。首聘結束后，各級聘任人員簽訂《業績任務責任書》，落聘人員則參加下級崗位選聘，易崗易薪。同時建立干部有序流動、人才優化配置的動態管理機制，并保持集團公司黨組管理人員每年1.5%的常態化退出比例，建立剛性的人才流動機制，這一退出比例將使“干部能上能下”成為常態。

中國聯通大力推進市場化激勵約束機制。有序實施員工限制性股票激勵計劃，全面推進基層生產單元全場景“劃小承包”改革，2018年前三季度，中國聯通有14.4萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔產生1.7萬名“小CEO”，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%。

在中長期激勵方面，2018年2月11日，中國聯通發布關于限制性股票激勵計劃(草案修訂稿)及首期授予方案(草案修訂稿)等一系列相關公告。根據公告，中國聯通此次股權激勵計劃首期擬向激勵對象授予不超過84788萬股的限制性股票，約占當前公司股本總額的2.8%，其中計劃預留4485.6萬股，占本次授予總量的5.3%，占當前公司股本總額的0.1%。這次的股權激勵對象中，包括董事會秘書、財務負責人，其他7853人為公司中層管理人員、核心管理人才及專業人才。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網

混改