企業間并購的根本目的，在于通過提高效率、降低成本和拓展市場，擴大經營規模，獲取在研究開發、行政管理、經營管理和財務管理等方面的協同效應;降低交易成本，提高市場占有率，增強對企業經營環境的控制，鞏固其長期獲利機會。企業并購重組失敗率一直維持在70%左右，并購整合不力是導致并購失敗的主要原因之一，然而，如果并購目標選擇不善，再有效的并購整合也難以取得并購預期的效果，并購目標的選擇，成為企業間并購的核心問題之一。

并購目標選擇的影響因素

并購目標企業的選擇是一個理智的、科學的、嚴密的分析過程，如何在紛繁復雜的市場中尋找到合適的并購對象，是企業并購決策中的首要問題。

結合對國內企業進行并購整合咨詢的案例認為，并購企業的戰略在并購對象選擇中發揮至關重要的作用，并購目標必須符合并購企業發展戰略的要求。

導致并購失敗，通常有以下五個主要原因：錯誤的戰略依據，巨額支付，整合計劃和執行不完善，并購后領導職能不足和糟糕的文化整合。并購可以成為實現企業目標的一個有效的途徑，但是并購必須和企業戰略相匹配，在影響并購成敗的因素中，并購目標是否符合主并企業整體戰略要求是并購成敗的最關鍵因素。

一般而言，實施橫向一體化戰略的企業，往往把位于產業鏈同一層次的企業作為潛在并購對象，其并購對象往往選擇與主并企業構成競爭關系的企業。而實施縱向一體化戰略的企業，其并購對象往往選擇與主并企業存在產業鏈上下游協作關系的企業。

全球知識經濟、服務經濟和信息經濟的趨勢日趨明顯，“輕資產”公司的價值日益受到青睞。未來縱向一體化的并購，更多地將集中在制造類企業對產業鏈上下游的并購，一方面是為了提高資本有機構成中“輕資產”的比重，一方面主要是為了將主并企業的價值鏈向分布于“微笑曲線”兩端的高附加值區域延伸。

價值鏈的互補性要強

并購企業雙方價值鏈的互補性是并購后企業競爭優勢的主要來源，并購目標企業的選擇要充分考慮到價值鏈的互補問題。為了識別和創造企業的競爭優勢，主并企業對并購對象的選擇要以提升企業價值鏈競爭能力為依據。

企業的競爭優勢主要來源于兩個方面：價值鏈上的各個價值活動本身和價值活動之間的聯系。企業要通過并購獲得競爭優勢，就要提高價值活動本身或者優化價值活動之間的聯系。

第一、并購目標企業的價值鏈活動在橫向上以互補性為優先選擇。企業所創造的大部分價值實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。

第二、并購目標的價值鏈上的價值活動要有助于優化并購后的價值鏈之間的內部聯系。價值活動是構筑競爭優勢的基石，但價值鏈并不是一些獨立活動的簡單綜合，價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的。這些聯系是某一價值活動進行的方式和另一活動之間的關系，競爭優勢往往來源于這些聯系。

因此，并購對象的選擇，需要密切關注并購目標企業的價值活動與主并企業價值活動之間的互補性，分析并購雙方的優勢與不足，包括財務經濟、市場營銷能力、市場分布狀況、生產能力、產品質量、產品銷售量、技術潛力等。要做到優勢互補，揚長避短。

目標企業必須滿足并購方資源能力約束限制

對收購方而言，有沒有能力吞下并購目標，主要取決于其自身的實力。主并企業兩方面資源能力約束與并購目標的選擇密切相關。第一、主并企業人力、財力、物力狀況，即收購方在管理人員的輸出、資金實力及籌措資金的能力大小、原材料、設備等方面能否適應并購的需要。主并企業人、財、物擁有狀況直接決定了目標企業的規模和實力。第二、主并企業所擁有的“軟實力”，即主并企業所擁有的核心資源或核心競爭能力，這些軟資源和能力是實現并購后整合的關鍵資源，也是企業并購后協同效應的源泉。

首先，主并企業是否具有良好的并購管理能力對并購目標選擇有著深遠的影響。伴隨并購交易活動的復雜性提高，主并企業管理并購活動的能力對選擇目標具有較大影響。一般而言，并購管理能力較強的企業在選擇并購對象時，往往會選擇規模較大、綜合實力較強的的并購對象，而且這些并購事件往往不太受到并購對象地域分布的限制。因此，培養并購的核心能力時，經驗豐富的團隊、適當的工具、能夠有效利用合作伙伴都是關鍵成功因素。中國企業應該從戰略的高度使用外部資源，同時培養內部并購人才庫。

其次，主并企業的支付能力對并購目標的選擇也具有較大的約束作用。如果目標價格高于公司所能承受的范圍，則對買方而言，收購可能性不太大，因為他沒有必要用高昂代價作此冒險;反之，收購的可能性就大。

并購目標預期所能帶來的協同效應

協同效應是對并購對象進行價值評估和判斷的重要依據。如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和，則視為實現了協同效應，在判斷目標公司所能夠實現的并購協同效應時，應該把并購目標所帶來的協同效應從四個方面加以衡量：

收入協同效應。收入協同效應應注重分析并購雙方客戶、市場、渠道、產品等方面的資源共享和交叉銷售帶來的收入機會的增加可能性。如改進客戶訪問、補充客戶配送渠道、豐富產品線以及增加市場份額等。

成本協同效應。在測算企業間并購整合的成本協同效應時，認為不應僅僅識別企業間并購所帶來的直接成本降低，比如通過規模經濟帶來的成本降低、削減重復的工作或成本、資源和設備的利用效率提升帶來的成本節約等;更主要的是應該關注隱性成本系統效應，即并購雙方通過相互的學習和知識傳授所帶來的“經驗曲線”效應等。

降低風險效應。由于并購方在客戶、資產、產品線以及地理區域方面的差異，往往會分散經營過程中所產生的風險，這種風險的分擔，往往可以通過并購的方式來實現。

融資效應。并購所產生的融資效應往往體現在并購后的目標企業資本結構的構成的改善，通過財務狀況的改善繼而帶來并購目標績效的改進。

并購目標選擇應遵循的基本程序

并購目標的選擇是一個較為縝密的理性分析過程。他是一個基于主并企業戰略發展目標的一個選擇和匹配過程。并購目標的選擇一般應遵循以下步驟：

首先，對主并企業所處外部環境進行分析和判斷，明確企業所處的經濟周期、產業周期、產業結構、行業技術特征、行業競爭態勢等;

其次，應該對主并企業自身所擁有的資源和能力進行準確的分析和把握，以明確價值鏈基礎上的資源和能力擁有狀況;

第三，在外部環境分析、內部資源甄別的基礎上，明晰公司發展戰略，同時圍繞公司發展戰略目標，以提升公司核心競爭能力為基礎，制定公司的并購戰略;

第四，對并購目標企業和主并企業進行價值鏈互補性評估，主要包括人力資源、技術、采購在內的支持活動以及生產、銷售在內的基礎活動的互補程度上加以判斷;

最后，在價值鏈互補分析的基礎之上，從收入、成本、分散風險和融資效應是個方面分析運用并購目標帶來的潛在協同效應對并購對象進行綜合評價和選擇。

來源:并購韜略

圖片來源：找項目網

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